“Como segunda
parte del rol de las universidades corporativas como impulsoras del
perfeccionamiento de empleados de todo nivel dentro de grandes compañías,
abordamos los tres últimos pilares que ayudan a explicar su crecimiento y
éxito”.
En el estudio
desarrollado por el BCG en 2012, se entrevistaron a más de 4 mil ejecutivos en
cien países pertenecientes a en 23 compañías con un rango de 8 a 30 mil
empleados en distintos rubros económicos, además de representantes de
facultades de dos importantes instituciones académicas, situados en Europa,
EE.UU. y Asia.
Junto a los
pilares de “ambición y objetivos”, “alcance de actividad” y “audiencia objetiva
y contenidos”, dicho estudio determinó que los factores de éxito de dichas
compañías se explicaban además por los aspectos de “modelo de entrega”;
“gobernanza y estructura” y “reforzamiento de marca y alianzas”, que veremos en
detalle.
4- Modelo de Entrega
Los
entrevistados citaron tres tendencias distintivas en el esfuerzo por alcanzar
la calidad e impacto de la oferta de las universidades corporativas: contenido
innovador de los programas; nivelación web 2.0 y el desarrollo de estrategias
colaborativas más robustas. Pero existe un brecha estratégica general que puede
disminuir significativamente el impacto de cada uno de estos esfuerzos: la
falla estratégica.
La cadena de
valor de la capacitación cubre el espectro de aprendizaje desde la
determinación de necesidades hasta la medición del impacto de la oferta. A
pesar de ello, muchas universidades corporativas se enfocan a programas de
diseño y entrega, solamente. Solo 14% aborda la capacidad estratégica mediante
un análisis riguroso de la fuerza laboral en términos demográficos, bases de
retención y aspectos de empleabilidad.
La
planificación sistemática pasa a ser un eslabón perdido que resulta central en
términos de relevancia e impacto. “El análisis de la fuerza de trabajo es
crucial para identificar programas orientados a retener grupos específicos de
empleados y para calibrar resultados pre y postevaluatorios para gerentes”,
indica John Paterson, director de desarrollo de talentos y estrategia de Credit Suisse en Singapur.
La falla
estratégica también es evidente en el proceso de evaluación. El 78% de los
encuestados reportó que evalúan la satisfacción de los participantes con
contenido, entrega e instalaciones. Los resultados de la enseñanza son
evaluados solamente a través de encuestas a los empleados y apenas el 11% mide
el impacto general de sus programas en mejores resultados de negocio. Caroline
Buhagiar, directora del campus Singapur de AXA describe la diferencia:
“Nuestras actividades se centran menos en la entrega. Nos esforzamos por
convertirnos en arquitectos que diseñan y desarrollan nuevos módulos y
monitoreamos su calidad e impacto en el negocio.”
Integración
con el Desarrollo del Empleado. Para un máximo impacto, la oferta de las
universidades corporativas debería estar integrada a los procesos de liderazgo
y desarrollo del recurso humano.
En Unilever, por ejemplo, el rector de la universidad
corporativa es parte del área de desarrollo de liderazgo e informa directamente
al jefe de recursos humanos, a través del líder de desarrollo de liderazgo.
Tres recursos clave integran los requerimientos de capacitación con el proceso
de desarrollo de talentos.
Primero,
“pasaportes” individuales? hechos a la medida del trabajo y experiencia del
empleado ? permiten a los 120 mil trabajadores registrarse y monitorear su
capacitación. Segundo, Recursos Humanos permite un proceso anual de demanda
global. Este ejercicio identifica capacidades clave, incluyendo requerimientos
generales, profesionales y de liderazgo para así elaborar el presupuesto
asociado para el siguiente año. También provee información relevante para
programas futuros.
Y en tercer
lugar, la planificación sucesiva se vincula a los planes de desarrollo que
dirigen los programas clave de liderazgo de las empresas. Los planes de
desarrollo se estructuran como parte de todos los programas de talento,
articulando necesidades de desarrollo en el corto, mediano y largo plazo. Las
aspiraciones de carrera también se incluyen en estos planes, los que son
sistemáticamente revisados por los cargos superiores para asegurar su
visibilidad y alineación.
Innovaciones
de aprendizaje e internet 2.0. Para crear experiencias de aprendizaje
relevantes y específicas para cada compañía, las organizaciones están desarrollando
estudios de caso hechos a medida que reflejen los desafíos y oportunidades de
sus compañías. El análisis de casos simula procesos reales de trabajo en equipo
y toma de decisiones y los ejecutivos senior a menudo asisten como coaches. En
algunos casos, los participantes con antecedentes específicos son seleccionados
para desarrollar experiencias de aprendizaje para grupos completos. Estas
experiencias incluyen ejercicios de rol interactivos que desarrollan estilos de
liderazgo. En un conducto similar, algunas universidades corporativas emplean
tareas reales para asegurarse de que los participantes internalicen las
lecciones aprendidas y las usen en su trabajo.
En el aspecto
tecnológico, 24% de los ejecutivos consultados expresó que la web 2.0 es una tendencia
muy relevante. Consideran que cambiará el rostro de la enseñanza organizacional
y aterrizará la capacidad de una compañía para generar las conexiones internas
y externas que son atributos de una organización de aprendizaje. Aunque las
universidades corporativas están desarrollando plataformas de aprendizaje para
complementar los programas presenciales, las aplicaciones de web 2.0 son el
foco de la tecnología. Aunque todavía se encuentran en etapas tempranas de
desarrollo, la web 2.0 es vista por muchos como la tecnología que dará el
puntapié a la creación de conocimiento mediante comunidades de práctica y redes
de pares y expertos.
La plataforma de aprendizaje de UniManagement.
Casi un 25% de
los consultados dijo que transformarse en una organización de enseñanza es una
prioridad. Estas organizaciones buscan crear procesos de aprendizaje dinámicos
que superen las brechas entre empleados, capacitando tanto a departamentos
completos como a sus jefaturas. Estos procesos pueden asegurar que una compañía
esté desarrollando a los líderes que requiere al impulsar capacidades de
pensamiento estratégico y liderazgo.
La universidad
corporativa de UniCredit ha creado una plataforma de enseñanza para alcanzar
estas metas. “No se trata de ofrecer capacitación”, explica Ana Simioni,
directora de aprendizaje corporativo. “Estamos facilitando un viaje de
aprendizaje”.
Por ejemplo,
el riguroso programa de liderazgo de seis meses UniQuest apoya sus desafíos
empresariales al involucrar a la plana gerencial en proyectos que abordan temas
relevantes en vez de usar estudios de caso aislados. La experiencia del
proyecto es mejorada con herramientas probadas, que incluyen evaluaciones de
desempeño en 360 grados. Adicionalmente, todos los participantes reciben constantes
planes de desarrollo profesional tras haber completado el programa. Esta
aproximación se refleja no solo en el currículo sino que también en la
arquitectura abierta y flexible de las instalaciones de UniManagement. “Pensar 'fuera de la caja' no funciona si la
sala de clases es una caja” afirma Simioni.
5- Gobernanza y estructura
En gran
medida, la habilidad de una universidad corporativa para obtener aceptación
dentro de la compañía depende de cuán bien se integre a la estructura
corporativa. Las líneas de reporte juegan un rol significativo y el
involucramiento de la gerencia es uno de los factores de éxito más críticos. En
compañías líderes, los CEOs se aseguran que el contenido esté en sintonía con
las prioridades de la compañía y sus unidades. Una conexión directa con la
plana ejecutiva demuestra que la universidad corporativa es un motor
estratégico.
“Un
involucramiento directo de la plana ejecutiva mayor es lo que vincula a la
universidad corporativa con el proceso estratégico”, dice Simioni. “Sólo
mediante este vínculo la enseñanza puede dejar atrás la sala de clases y
anclarse en el trabajo real”.
Aun así, solo
el 32% de los encuestados dijo que su universidad corporativa se reporta al
directorio y al CEO. Otro 37% afirmó que se reportan directamente a la gerencia
de recursos humanos. El restante 31% afirmó que los reportes de sus
universidades corporativas iban dirigidos a unidades más amplias vinculadas a
capacitación y otras áreas de recursos humanos.
El consejo asesor de enseñanza de Credit Suisse
Los consejos
asesores que incluyen a líderes internos de la empresa permiten asegurar lazos
cercanos con el negocio. Para estimular discusiones estratégicas la
organización de desarrollo de talentos de Credit Suisse estableció un consejo
asesor de este tipo, que incluye a los líderes de todos los negocios y ramas.
Al trabajar en conjunto con las empresas, la junta asesora crea un vínculo
estrecho entre los programas y la estrategia de la compañía. Adicionalmente, el
perfil internacional del consejo ayuda a la compañía a adaptar sus programas
para cumplir con los requerimientos regionales.
Dando cuentas
por el dinero. De los ejecutivos entrevistados, solo el 9% dijo que su universidad
corporativa está totalmente financiada por un presupuesto independiente. Para
asegurar su alineación y rendición de cuentas, la mayoría de las universidades
corporativas cobran por algunos de sus servicios, usando uno de dos modelos: un
modelo completamente reembolsable (54%) modalidad bajo la cual casi la
totalidad de los costos se cargan a la empresa, o un modelo de cofinanciamiento
(38%) bajo el cual la universidad corporativa asume el costo del desarrollo del
programa y cobra a la empresa por la entrega.
Opciones de infraestructura
Desde la
década pasada, la globalización ha impulsado a las universidades corporativas
lejos de locaciones centralizadas. La
tendencia ahora es hacia estructuras descentralizadas donde los programas de
enseñanza pueden regionalizarse. En 2000, 45% de las
universidades corporativas mantenían un campus o instalación central. Al 2012,
el número había bajado a 22%. Tal como explica Anne-Juliette Hermant de AXA, “para una compañía globalizada, tener una sola
sede no refleja sus ambiciones”. Algunas compañías adoptan un modelo híbrido,
manteniendo una instalación más grande con asociados y estableciendo sus
propias ramas regionales en áreas clave.
Redes globales
de sedes ArcelorMittal. La universidad corporativa de ArcelorMittal emplea un modelo de centro-y-periferia para
alinear y regionalizar sus programas y marca. Su sede principal, en Luxemburgo,
diseña y entrega programas de ámbito corporativo en asociación con la plana
ejecutiva. El campus central también se aboca a proporcionar lineamientos para
instalaciones regionales y academias funcionales, para asegurar experiencias
consistentes de aprendizaje y reforzamiento de marca.
Las ramas
regionales y academias funcionales son los responsables de entregar los
programas. “Involucramos a equipos regionales”, dice Brian Callaghan,
vicepresidente de liderazgo. “Pueden ajustar el diseño y desarrollo de
programas para que se adapten al contexto local, sin perder los mensajes
centrales.
Una excepción
importante es Asia. En esta parte del mundo, un campus físico todavía juega un
rol importante. En muchas culturas asiáticas, símbolos como los edificios
sirven como medios de marketing para atraer el talento profesional. Unilever,
por ejemplo, está haciendo una inversión importante en una instalación mayor en
Singapur. La universidad de Novartis en China, que realiza programas en
Beijing, abrirá un campus en Shanghai hacia el 2015, localizado en su nuevo
centro de I+D. Y aunque AXA cerró su universidad corporativa en Francia,
todavía mantiene un campus en Asia.
El tamaño y la escala importan
Aunque el
tamaño de una universidad corporativa depende de su enfoque, el estudio de BCG
determinó que el nivel promedio del personal es un poco menos que 3 FTEs (staff
de tiempo completo) por cada 10,000 FTE's de la compañía. Como mejor práctica,
las universidades corporativas mantienen a personal dedicado a labores
administrativas, diseño de lineamientos y desarrollo de currículum. Un staff
central permite alcanzar relevantes efectos de escala.
La entrega de
programas, por ejemplo, puede ser tercerizado o cubierto por personal diferente
que haga las veces de facultad interna, permitiendo a la universidad
corporativa aumentar o reducir su escala fácilmente. En períodos de contracción
económica, el uso de facilitadores externos, incluyendo desarrolladores, puede
reducirse para adaptarse a la realidad financiera, sin reducir recurso humano
esencial del área administrativa y de liderazgo.
6- Reforzamiento de marca y alianzas
En los últimos
años, los programas de liderazgo de marca que se hacen en conjunto con la
oferta tradicional de escuelas de negocios se han desprestigiado un poco.
Muchos de los ejecutivos consultados los perciben como demasiado caros.
El énfasis
ahora está dado por ofertas diseñadas individualmente, mezclando programas
diseñados a medidas y de admisión abierta. Generalmente la universidad
corporativa construirá su propia red de facultades con experticia especializada.
Las universidades corporativas a menudo trabajan directamente con un profesor
en particular o con proveedores de nicho más especializados en su red. Como
resultado, las escuelas de negocios se están transformando en consultores de
aprendizaje, entregando una fuerte red de especialistas y expertos que permiten
satisfacer las necesidades específicas de una compañía.
A medida que
las universidades corporativas se hacen más profesionales, pueden proveer un
sello de aprobación similar al que tienen con importantes escuelas de negocios.
Más aún, un marketing interno extensivo puede reforzar el mensaje de que todas
las actividades de capacitación y desarrollo tienen un toque común, reforzando
aún más el vínculo de la universidad corporativa con la compañía.
Unilever y asociados externos
Este año,
Unilever abrirá un segundo centro de liderazgo en Singapur, siguiendo los
lineamientos de su icónica instalación 4 Acres en Londres. Con 55 camas, el
nuevo espacio tiene casi el doble de capacidad de su par en Londres, destacando
el compromiso de Unilever con Asia y la importancia de una línea de liderazgo
para potenciar sus negocios con los consumidores de mercados emergentes.
El currículum
de liderazgo de Unilever, que actualmente apunta a ejecutivos senior, está
evolucionando para apoyar el objetivo de duplicar el tamaño de la compañía al
mismo tiempo que reduce su huella ambiental y aumenta su impacto social
positivo. Para cumplir con este mandato, Unilever está trabajando con socios
escogidos para complementar su actual currículum. Los socios traerán “lo mejor
de afuera” hacia adentro, al proveer oportunidades de aprendizaje en conjunto
con clientes, proveedores y otras organizaciones clave, incluyendo ONG's.
Por ejemplo,
Unilever ofrece un programa exclusivo para mujeres líderes en asociación con
INSEAD. También ofrece un programa de liderazgo en sustentabilidad con la
Universidad de Cambridge. En estos programas, empleados de Unilever adquieren
perspectiva y aprenden de participantes externos selectos. La oferta apoya el
objetivo de la compañía de preparar líderes con las habilidades, relaciones y
perspectivas necesarias para tener un impacto en el mundo que los rodea.
Al mismo tiempo, estos programas asociativos
aumentan la utilización de espacios, al tiempo que crean experiencias de
aprendizaje innovadoras e íntimas con otras instituciones de clase mundial.
